В издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга профессора Гарвардской школы бизнеса Франчески Джино «Сделай это неправильно». В ней идет речь о том, как добиться успеха, бунтуя и нарушая правила. The Village публикует отрывок из главы о том, как это делали лучшие руководители-бунтари.

Как стать начальником-бунтарем

Бунтарство подходит не только для людей, считающих себя лидерами. Да и лидеру не нужно, чтобы люди, работающие под его руководством, были лидерами-бунтарями. Бунтарское лидерство означает, что вы предпочитаете работать в бунтарской организации, поддерживая ее в этой миссии. Бунтарское лидерство означает борьбу с нашим естественным человеческим стремлением ко всему удобному и знакомому. Человеку свойственно сосредотачиваться только на собственных взглядах и на информации, подтверждающей его правоту. Бунтари же знают самих себя и осведомлены о своих недостатках, но не считают, что их возможности ограниченны. Как и пираты, бунтари следуют собственному «уставу». Я называю эти правила восемью принципами бунтарского руководства.

Искать новое

У шеф-повара Боттуры есть собственная домашняя библиотека с обширной коллекцией книг, аудиозаписей, художественных альбомов и прочих вдохновляющих вещей. Источниками его кулинарных творений действительно часто были искусство и музыка. Блюдо Almost Better than Belug («Чуть ли не лучше белужьей икры»), в котором слой зернышек черной чечевицы помещен в жестяную банку из-под осетровой икры поверх приправленной укропом сметаны, — это отсыл к идее произведения Рене Магритта «Это не трубка». Для блюда «Превосходная психоделическая телятина, приготовленная не на огне» Боттура искал вдохновения в работе Дэмиена Хёрста. Однажды вечером Боттура слушал Телониуса Монка и сочинил блюдо «Посвящение Телониусу Монку» — черная икра, поданная с белой редькой дайкон и зеленым луком в чернилах кальмара: метафора клавиатуры великого джазмена.

В ресторане Боттуры посетителей окружает современное искусство, начиная с работ Маурицио Каттелана до Карло Бенвенуто и всемирно известной «Батарейки Капри» Бойса. Даже туалет для персонала представляет собой маленькую художественную галерею. На кухне и перед зданием ресторана всегда играет музыка, и только в то время, когда посетители обедают, ее выключают. Вдохновение повсюду. Эта любовь к искусству у людей двух разных сфер деятельности демонстрирует первый принцип бунтарского руководства: всегда и везде искать что-то новое. Бунтарь ненасытен, он — человек широких интересов.

Поиск нового не обязательно должен принести плоды в ту же минуту, но может привести к большим открытиям в дальнейшем. Даже ситуации, которые мы переживали уже много раз, или пути, которые кажутся знакомыми, могут показаться неизвестными, если мы сосредоточимся на том, что кажется нам новым.

Поощрять конструктивные возражения

Прохладным вечером 18 октября 1962 года генеральный прокурор США Роберт Кеннеди сел на переднее сиденье своей машины. За рулем был водитель, а еще туда втиснулись председатель Объединенного комитета начальников штабов, директор ЦРУ и шесть других высокопоставленных чиновников. Они решили ехать на машине Роберта Кеннеди, а не на своих лимузинах, чтобы избежать подозрений. Машина покинула Госдепартамент и поехала к Белому дому, где их ждал старший брат Роберта, президент Джон Ф. Кеннеди. Несколько дней назад президент и его команда узнали, что Советский Союз размещает на Кубе ракеты с ядерными боеголовками, способные за несколько минут уничтожить 80 миллионов американцев. Соединенные Штаты и СССР находились на грани войны, надо было срочно что-то решать.

Одна из самых замечательных подробностей в решении Карибского кризиса — то, о чем президент Кеннеди попросил своих советников: несогласие. За полтора года до этого он поддержал непродуманную секретную операцию по свержению кубинского лидера Фиделя Кастро — неудачу, названную операцией в заливе Свиней. После этого Кеннеди приказал пересмотреть процесс принятия решений. Теперь каждый участник обсуждений должен был брать на себя роль «скептика-универсала» и подходить к проблеме в ее целостности, а не концентрируясь только на позиции одного департамента (обычно своего собственного). Во-вторых, чтобы поощрить свободное общение, участники дискуссии должны были забыть о церемониале: то есть при необходимости следовало нарушать какой-то определенный порядок или формальную программу. В-третьих, команда должна была делиться на группы, которые работали над разными вариантами решения, а затем собираться вместе и обсуждать их. И наконец, Кеннеди оставлял за собой право просить своих советников встречаться без него, чтобы лишить их возможности просто согласиться с его мнением. Эти изменения, считал Кеннеди, должны были стимулировать дискуссию, решение сложных задач и рождение ценных идей.

Все эти меры были нацелены на преодоление феномена, который психологи называют «групповым мышлением», — склонность членов сплоченного коллектива соглашаться друг с другом. Групповое мышление заглушает голоса несогласных, у него не может быть альтернативы. В итоге экономическая блокада в сочетании с искусной дипломатией привела к тому, что советские ракеты на Кубе не разместили и ядерный конфликт с Советским Союзом был предотвращен. Бунтарь понимает, что небольшая напряженность полезна, что дискомфорт заставляет прилагать усилия. Бунтари ищут разные мнения и знания. Знание, когда нужно слушать, не менее важно, чем знание, когда нужно высказаться.

Начиная дискуссию, не завершать ее

У сценаристов и режиссеров Pixar есть специальная премия за разработку творческих решений. Лидеры группы предлагают методику, которую они называют «плюсование». Смысл плюсования в том, чтобы усовершенствовать идеи без использования критики. Надо лишь добавлять («плюсовать») идеи к уже высказанным. Вместо того чтобы критиковать эскиз, режиссер может использовать его в качестве отправной точки для своего предложения: «Мне нравятся глаза Вуди, и что, если мы…» Тут может подключиться еще кто-то и добавить свой «плюс». Процесс напоминает принцип «да, и…», который мы используем во время игры в импровизацию. Люди слушают, учитывают чужие идеи и добавляют собственные.

Поддержание такого рода атмосферы сотрудничества требует больших усилий, ведь все мы испытываем потребность судить других людей и их идеи. Иногда наше несогласие принимает форму молчания — «мертвой паузы», как ее называет Эд Кэтмелл из Pixar. У бунтаря открытое мышление. Он понимает, что общение приводит к озарениям, а закрытые обсуждения обычно заканчиваются неудачей. Инакомыслие приветствуется, но только когда есть взаимоуважение и каждый чувствует себя членом команды. Многое может свести плодотворное обсуждение на нет: лень, несобранность, чья-то излишняя говорливость или неразговорчивость, резкий отзыв или лесть — а бунтарь противостоит всему этому. Бунтари требуют честной критики и новых сведений. Это они всегда начинают трудные и «неудобные» разговоры — и остаются верными себе, даже если дела осложняются.

Раскрываться и проверять себя

Вскоре после того как Даг Конант стал исполнительным директором Campbell Soup Company, он принялся приглашать к себе всех топ-менеджеров компании для встреч с глазу на глаз. «Я говорил им о том, что важно для меня на работе и вне ее, к чему я стремлюсь в организации, как веду дела, почему делаю так, а не иначе и о многом другом», — вспоминал Конант. Для чего он это делал? Чтобы дать людям полное представление о том, кто он такой, чем интересуется и чего хочет достичь как исполнительный директор.

«Если я буду делать то, что обещал, — сказал он руководителям, — то, надеюсь, вы сможете мне доверять. А если нет, то, наверное, не сможете». Конант считал этот подход важнейшим для здорового климата на работе. «Я объяснил, что моя цель — как можно быстрее преодолеть скрытность в наших отношениях, чтобы мы могли успешно работать вместе и делать нечто особенное», — сказал он мне. Бунтари знают, какой силой обладает открытость. Они не скрывают, кто они есть на самом деле, и не выдают себя за других. Они вдохновляют людей искать и находить свои сильные стороны.

Все узнать, а потом все забыть

Легендарный тренер баскетболистов Джон Вуден начинал первую тренировку каждого сезона, предлагая своим игрокам потренироваться в надевании носков и шнуровании кроссовок. Если спортсмены натрут мозоли из-за неправильно зашнурованной обуви, они не смогут нормально двигаться. А значит, станут бросать мяч мимо корзины и пропускать передачи. И в таком случае матч будет проигран. Освоив азы, команда станет успешной, полагал Вуден.

Бунтари признают ограниченность своих знаний, и овладение основами — их постоянная работа. Но в то же время бунтарь — не раб правил. Однажды ты возвращаешься к основам, только чтобы узнать совсем другую — и лучшую — стратегию.

Искать свободу в ограничениях

В апреле 1970 года космический корабль «Аполлон-13», летевший на Луну, потряс взрыв. Рабочий отсек космического корабля обеспечивал электроэнергией и кислородом командный модуль, где члены экипажа должны были проводить большую часть времени во время полета. В рабочем отсеке находилось 5,5 миллиона фунтов взрывчатых веществ и два баллона с жидким кислородом. У баллона № 2, расположенного в десяти футах под креслами астронавтов, было повреждение в проводке, о чем до полета не знали ни NASA, ни экипаж. Через 19 часов полета, когда «Аполлон-13» прошел четыре пятых своего маршрута и был в 200 тысячах милях от Земли, треснувшая проводка дала о себе знать. Команда включила подачу кислорода из баллонов перед тем, как отправиться спать, и искра между поврежденными проводами вызвала возгорание.

Взрыв сильно повредил космический корабль и оставил трех астронавтов с уменьшенным запасом кислорода. На земле команда инженеров принялась за работу: за очень короткое время надо было найти способ очистить воздух, используя только имеющееся на борту оборудование. Экстремальные условия привели их к совершенно новаторскому решению: они нашли хитроумный способ использования квадратных воздухоочистителей, расположенных в командном отсеке, в круглых приемниках лунного модуля. Кто сказал, что квадрат не войдет в круг?

Бунтари минуют ограничения и выходят на свободу. А самое главное препятствие представляет собой человеческая натура, которой свойственно стремление к статус-кво, ослепление собственным эго. Бунтари сознают эти ограничения и борются с ними. Исследования свидетельствуют: когда мы сталкиваемся с препятствиями, мы жертвуем свою умственную энергию на то, чтобы действовать более изобретательно и упорно, превосходить ожидания.

Руководить из окопов

Французский пират XVI века Франсуа Леклерк был невероятно удачлив — настолько, что недавно отхватил 13-е место в списке Forbes самых богатых пиратов. (Да, Forbes составил такой список.) Легенда гласит, что Леклерк всегда возглавлял атаки пиратов и часто первым поднимался на борт вражеского корабля. Отвага стоила ему ноги, и с тех пор его стали называть Jambe de Bois («деревянная нога»). Этот флибустьер продолжал возглавлять флот из десяти судов и 300 с лишним человек. Почему столько пиратов было готово идти за Леклерком в бой даже после того, как он потерял ногу? Потому что он сражался рядом с ними.

В телешоу «Босс под прикрытием» руководители тайно идут работать рядовыми сотрудниками в те компании, которыми они руководят. И почти всегда их ждут неприятные сюрпризы. В одной серии генеральный директор Frontier Airlines Брайан Бедфорд обнаружил множество недостатков в работе своей авиакомпании, когда нанялся туда в качестве служащего. Он прошел почти все участки работы. Сначала был в бригаде, которой отводили всего семь минут на уборку самолета между рейсами. Затем переключился на регистрацию пассажиров на рейс. Потом стал одним из грузчиков, которые загружают и разгружают самолеты вручную при почти 40-градусной жаре. Находясь бок о бок «в окопе» рядом с собственными подчиненными, директора видят проблемы своего бизнеса и ощущают их на себе.

Также они начинают лучше понимать, что означает работа в их организации для сотрудников. Бунтари всегда стремятся туда, где идет сражение, и хотят быть именно там — а не в высокой башне или уединенном кабинете. Бунтарь знает, что лучший способ руководить — быть в гуще событий. Руководители-бунтари — это товарищи, друзья и коллеги-энтузиасты. Наполеон не стал бы проводить все свое время в императорских покоях.

Ценить счастливые случаи

Когда в 1980-х годах Стиву Джобсу нужно было новое здание для Pixar, он купил ветхий консервный завод Del Monte. Сначала Джобс вынашивал план создать отдельные пространства для каждого отдела (аниматоров, программистов и тому подобного), но вместо этого он сформировал на старом заводе единое большое пространство с атриумом в центре. В атриуме он разместил почтовые ящики для сотрудников, а еще кафе, сувенирный магазин и кинозалы. (Он даже намеревался разместить здесь единственное в здании место с туалетами, но передумал.) Джобс считал, что разделение на группы, каждая из которых имеет собственную уникальную культуру и подход к решению проблем, затрудняет обмен идеями. Такое плодотворное общение случается не только за счет особого дизайна рабочих пространств, но и за счет создания особых команд.

Лидеры слишком часто считают, что успех зависит от иерархической власти и контроля. А бунтари знают цену счастливому случаю. Они верят в рабочую среду и свою команду. Бунтарь понимает, что ошибка может дать ключ к открытию. Однажды в Osteria Francescana Такахико уронил лимонный торт… и Боттура превратил его в знаменитый теперь десерт «Ой! Я уронил лимонный торт». История создания этого блюда описана в его книге, которую мне посчастливилось найти однажды в книжном магазине Массачусетса. Это в итоге привело меня в Модену: мне хотелось своими глазами увидеть, как блюда Боттуры, у каждого из которых была своя история создания, отправлялись из кухни к голодным посетителям. А те с нетерпением ждали их и готовы были изумляться.


Обложка: Alpina